Управленческое решение: руководство для менеджера

Печатается по материалам и с разрешения журнала "Организационное консультирование" №...  2007г.

Целью этого пособия является предоставление практичных идей и работающих методов руководителям подразделений для повышения их эффективности в области принятия управленческих решений. Пособие содержит наиболее интересные и передовые методы и предоставляет материал, учитывающий как научные исследования, так и непосредственный практический опыт руководителей в данной области менеджмента.

 Описываются методы, благодаря которым в большинстве случаев добиваются успеха большинство руководителей. Безусловно, всегда есть исключения, но для того чтобы уменьшить количество неудач и повысить вероятность успеха, руководители должны испытать некоторые новые подходы. Им надо отвлечься от предрассудков и предположений, на собственной практике проверить работоспособность предлагаемых идей и эффективность методов. Велика вероятность, что некоторые методы необходимо адаптировать в той социокультурной среде, в которой работает менеджер. Это естественный процесс повышения профессиональной эффективности.

Испытывайте новые идеи, смелее экспериментируйте с методами,

оценивайте их эффективность и пробуйте снова.

Вырабатывайте свой собственный стиль принятия решения.

Позаботьтесь о том, чтобы данное пособие принесло Вам максимальный результат.

Управленческое решение в условиях постоянных перемен

 Вполне возможно, что большинство тех людей,

коим предстоит работать в нынешнем столетии,

будут заняты в таких отраслях промышленности,

которые сейчас даже и не существуют.

(Николас Импарто и Ореи Хараи. «Прыжок на кривую») 

Эпоха перемен

 Стало привычным утверждать, что мы живем и работаем в условиях постоянно изменяющейся бизнес–среды. Это настолько очевидно, что многие менеджеры забывают и перестают замечать простой факт… Это действительно так! Современные организации развиваются и делают бизнес в мире постоянных и ускоряющихся перемен. Часто это связано с большой неопределенностью и неожиданностью. Многие явления возникают весьма быстро и требуют оперативности в реагировании. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим только некоторые факторы ускоряющихся перемен. 

• Глобализация. В наше время бизнес осуществляется в мировом масштабе. Покупатели могут приобретать товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются, особенно в виртуальном пространстве. Конкуренция также происходит во всемирном масштабе. Многие события, на первый взгляд не имеющие отношения к Вашему бизнесу, фактически на него влияют, подчас даже больше, чем можно было бы себе представить. Это требует от компаний мобильности и гибкости, чтобы быстрее и эффективнее реагировать на происходящие изменения.

• Рост покупательских запросов. Конкуренция в большинстве отраслей народного хозяйства приводит к тому, что покупатели получают более качественный продукт, лучший сервис, более широкий спектр услуг и т.д. Чтобы быть конкурентоспособной, компания должна учитывать покупательские запросы и своевременно изменять свое внутренне устройство и внешнюю активность, чтобы лучше удовлетворять потребностям клиентов (рынка).

• Новые технологии. Появление новых технологий приводит к изменению товаров и услуг или проявлению новых возможностей из изготовления-распространения. Неизвестные ранее товары приходят на рынок и воздействуют на него уникальным образом.

• Информационные системы. Они влияют и на маркетинг, образуя новые способы продажи и обслуживания, и на организацию предприятий и проектов. Бурное развитие информационных технологий и систем существенно меняет многие параметры бизнеса.

• Новые люди. Люди все чаще становятся фактором, отличающим услуги организации и добавляемую ею стоимость в глазах покупателей. Но и сами специалисты–работники компании требуют большего внимания и специальных управленческих решений (например, индивидуальных трудовых договоров, особых условий труда и т. д.). 

Все эти и многие другие факторы создают для организации неустойчивую и постоянно изменяющуюся среду.

В такой среде организация сама должна постоянно изменяться, сохраняя мобильность и гибкость.

А это значит, что от менеджера требуются быстрота и точность

в принятии большого количества управленческих решений.

Управленческое решение в условиях неопределенности и перемен

 Учитывая вышеизложенное, руководителю необходимо быть готовым к любым изменениям в организации. Способствовать внедрению новых форм работы и самому ставить под вопрос существующую, привычную для него практику. Он может делать это, задавая себе и своим людям вопросы вроде следующих:

 - Почему это так делается?

- Почему не перестать делать это?

- Почему так часто?

- Почему такие требования?

- Почему таким способом?

- Почему здесь?

- Почему такая цена / расходы?

- Можно ли сделать иначе?

А обнаружив возможность для соответствующих изменений, принимать решение и внедрять инновации в работу и в жизнь организации.
 

 Области управленческого решения 

Где и когда руководитель осуществляет выбор управленческого решения? Наиболее распространенными являются, по оценкам самих менеджеров, следующие сферы:

• Стратегия развития.

• Деловые процессы и операции.

• Делегирование полномочий.

• Мотивация персонала.

• Дисциплина.

• Прием на работу и формирование команд.

• Решение проблем.

• Регулирование взаимоотношений.

  Теоретические основы управленческого решения

 Владение методологией и техникой принятия решений лежит в основе управленческого процесса.

Искусство принимать эффективные решения — это целый комплекс, охватывающий как личные качества, так и межличностные отношения. Он включает:

• умение находить и анализировать факты;

• мыслить и логически;

• понимать других;

• быть уверенным в себе;

• брать ответственность;

• убеждать и осуществлять, и многое другое.

Важность принятия решения

 Принимать какое-либо решение — значит, делать выбор или приходить к конкретному заключению, а это не всегда легко. Иногда приходится принимать очень трудные (субъективно трудные) решения: например, увольнять кого-либо с работы или внедрять процесс заведомо непопулярного новшества. Однако умение принимать эффективные решения жизненно важно для руководителя, поскольку процветание или даже выживание организации почти целиком зависит от этого его качества. Многие наши решения принимаются и выполняются в доли секунды, иногда все происходит настолько быстро, что это едва успевает отметиться в сознании. С целью обучения нам стоит проанализировать, как именно это происходит и что можно сделать для усовершенствования данного процесса.

 «Полное» и «пустое» 

При принятии решения Вы всегда находитесь как бы на распутье: приходится выбирать между двумя или более возможностями. С другой стороны, этот выбор обычно определяется некой предиспозицией (условиями реальности), например:

• ситуацией, в которой Вы находитесь;

• Вашей целью, ситуацией, в которой хотели бы оказаться в будущем;

• имеющимися ресурсами;

• действиями, возможными реакциями и отношениями других людей;

• наличием различных вариантов;

• временем.

 Умение правильно взвесить эту предиспозицию, верно оценить условия является одной из наиболее важных составляющих правильного решения. Чтобы понять, куда идти и что делать, точно определите, где Вы находитесь

Требуется реалистичный и правдивый самоотчет в отношении Ваших условий и положения. И одним из Ваших врагов будет вера, верование. Вера — явление, противоположное знанию. Люди верят в то, чего не знают. Но решения, основанные на веровании, чреваты печальными последствиями. Предположим, Вы стоите в кузове грузового автомобиля, лицом к открытому борту. А верите в то, что стоите на асфальте. Что будет, если на основе своей веры Вы примете решение сделать шаг вперед? Естественно, упадете головой вниз. Старайтесь избегать, как приятных (слишком радужных), так и неприятных (преувеличенно мрачных описаний) условий для решения. Будьте реалистичны.

 Пример 1 

Управленческая команда производственно-коммерческого холдинга находилась в процессе принятия важных стратегических решений. За основу был взят тезис: «Мы являемся лидерами рынка». Когда присутствующий при этом консультант по управлению спросил: «На каком основании сделано данное заявление?», директор по маркетингу ответил: «Ну, мы же должны мотивировать наш персонал и клиентов. Поэтому и говорим, что являемся лидерами рынка». «Вы можете говорить все, что хотите, — ответил консультант. — Важно самим не заблуждаться в отношении себя и своего места на рынке». Это очень важное замечание, потому что именно от этого будет зависеть точность и эффективность последующих управленческих решений.

В китайской философии есть понятие «полного и пустого». «Полное» — это то, на что можно опереться. На «пустое» опираться нельзя — провалишься. Старайтесь находить полное, чтобы опереться на него, в принятии управленческого решения. Приведенная ниже таблица позволит быстрее отличить «полное» от «пустого» (отделить зерна от плевел). 

Опора на «полное» позволит Вам быть более эффективным в своих управленческих решениях. Стремитесь добиваться этого всегда, когда это необходимо (в своих собственных действиях и в контакте с другими людьми).

  Пример 2 

Менеджер по продажам небольшой торговой компании канцелярских товаров звонит продавцу–консультанту (девушке), в шоу–рум: «Маша, я хочу пригласить клиента, чтобы посмотреть, какие у нас папки-регистраторы. Есть они в шоу–руме?» (Запрос на факты). Продавец, не глядя на полки: «Да-а, я думаю, есть…» (Мнение). Менеджер: «Ты точно знаешь?» (Запрос на знание). «Да, их полно, привезли в понедельник!» (Суждение. Уход от контакта). Менеджер: «А какие цвета есть?» (Эксперимент). Продавец нехотя встает из-за стола и подходит к полкам: «Ой! Нету. Видно, ребята взяли… Они никогда не предупреждают, когда берут с полки» (Домысел. Оправдание). Менеджер: «Попроси принести со склада, чтобы обязательно были по одной каждого цвета» (Конкретное указание). Продавец: «Хорошо, я позвоню на склад» (Отсутствие точного времени). Менеджер: «Сделай и перезвони мне в течение получаса!» (Ограничение во времени). Продавец: «Да, хорошо».

 Подходы к принятию решения

 Существует 4 способа реагирования на необходимость в управленческом решении:

     1.      Избегание.

     2.      Реактивное решение.

     3.      Решение ничего не делать.

     4.      Осознанное и взвешенное решение.

Рассмотрим каждый из них.

Избегание

 Можно просто спрятать голову в песок, пытаться не замечать проблему, надеяться «на авось». Избегание приводит к тому, что многие требующие решения управленческие задачи и проблемы усложняются. Они возвращаются к менеджеру вновь и вновь, обычно еще больше запутываясь при этом, обрастая целым ворохом дополнительных вопросов. Старайтесь не откладывать решения в долгий ящик, потом будет только труднее.

 Избегание приводит к усугублению проблемы.

 В большинстве случаев избегание связано с субъективной трудностью решения. Какие-то его аспекты, например, непопулярность, жесткость, рискованность, высокая стоимость (не обязательно выражаемая в деньгах, а скорее, в той плате, которою придется пожертвовать за результат: время, усилия, нервное напряжение, хорошие отношения с людьми, да мало ли что…) вызывают внутреннее сопротивление у руководителя. И вместо того чтобы разобраться в себе и своем сопротивлении и все же принять решение, он предпочитает отложить проблему в долгий ящик. На время забыть. Но если проблема действительно актуальна — никуда от нее не денешься. Придется вновь вернуться к ее решению, только затратив при этом значительно больше времени и сил.

Если решение кажется субъективно трудным, очень полезно обратиться за поддержкой к другим: к своему руководству, к коллегам или подчиненным, к консультантам. Внешняя поддержка может добавить решимости и позволит преодолеть субъективную тяжесть проблемы.

 Реактивное решение 

Поступить необдуманно, сделать первое, что придет в голову. «Ввязаться в драку — война план подскажет!». Как правило, война «подсказывает», что ввязались Вы в нее несвоевременно, без должного обеспечения, а что самое главное — без понимания происходящего. А еще через некоторое время война «подсказывает», что Вы в ней проиграли. Реактивное решения заставляют руководителя постоянно реагировать на события, и его менеджмент превращается в «управление методом затыкания дыр». Это, безусловно, негативно отражается на его здоровье и «здоровье» его организации / подразделения.

Старайтесь не принимать реактивных решений. Особенно под воздействием сильных чувств. Руководители, которые любят «помахать шашкой», «рубануть с плеча» и т. д., часто потом жалеют об этом и раскаиваются в случившемся. А если даже гордость им этого не позволяет, то ничего хорошего для организации от таких решений не бывает. Всегда, когда это возможно, делайте паузу между событием и управленческим решением.

 Решение ничего не делать. 

Как ни странно, это требует специального навыка. Осознанное недеяние — великое искусство, которое не каждому доступно. Существуют ситуации, которые являются не разрешимыми по своей природе или временно не решаемыми (на том уровне организационного или личностного развития, на котором пребывает компания и / или ее менеджер). Руководителю необходимо иметь запас мужества и терпения, чтобы, сталкиваясь с определенной, условно не решаемой, проблемой, осознанно ничего не делать для ее решения.

Генеральный директор холдинга был весьма озабочен тем, что при отсутствии руководителя одного из дочерних предприятий, там царят «бардак и полное разложение команды». Он уже поставил задачу перед кадровым агентством о поиске специалиста, но для того, чтобы найти его и пригласить на работу в это подразделение, требовалось время: 1,5–2 месяца. Однако существующее положение, включающее элементы негативизма, отсутствия дисциплины и даже воровства среди сотрудников подразделения, крайне удручало его и портило настроение. После разговора с коучем он пришел к выводу, что в настоящее время ничего не может сделать в этой ситуации, иначе ему придется отвлечься от других, более важных вопросов. А если так, то он может расслабиться. Что он и сделал: по возможности заблокировав проявления слишком уж чрезмерных негативных тенденций, оставил ситуацию как есть, до прихода нового директора. И действительно, с его приходом, в течение месяца в подразделении установился «должный уставной порядок».

Решение ничего не делать может быть связано с явлениями непреодолимой силы, так называемыми форс-мажорными обстоятельствами. Иногда при столкновении с подобными условиями важно отступить и выждать, а не биться головой о стену в поисках несуществующего выхода. Но дело не только в этом. Даже для решения повседневных, теоретически преодолимых, но практически сложных задач / проблем стоит использовать данный подход.

Большинство людей (и менеджеров, в том числе) привыкли к предыдущему — импульсивному, реагирующему — способу решения настолько, что не способны остановиться. Как в известном анекдоте, когда экспериментатор, утомленный усилиями подопытного прапорщика, попросил его оторваться от дерева и подумать (рядом с деревом лежали палки и камни), а тот ответил: «Чего там думать! Трясти надо!». Многие руководители продолжают принимать все новые и новые, а на самом деле репродуцируют старые и снова… старые, неэффективные решения, вместо того чтобы остановиться на время и оглядеться вокруг.

Если какая-то ситуация вновь и вновь повторяется в вашей жизни или в работе вашей организации/подразделения – знайте, что Вы принимаете неэффективное решение. Если Вы вновь и вновь говорите себе: «Ну почему это случается со мной!» или нечто подобное, значит, Вы делаете что-то, что не работает. Остановитесь! Прекратите повторять старые паттерны* поведения, тратить свою энергию и ресурсы компании на неэффективные действия.

Часто выходом из тупика неэффективности является временное ничего–не–делание. Но это сильно отличается от 1-го способа — избегания. Если при избегании менеджер старается забыть о проблеме и необходимости принятия решения, вытеснить их из сознания, то здесь наоборот. Руководитель, не предпринимая каких-либо активных действий внешне, тем не менее занимает активную внутреннюю позицию. Он постоянно удерживает проблему / задачу в поле своего внимания, рассматривает ее, обдумывает, размышляет, если хотите — медитирует над ней. Он наблюдает и проявляет неподдельный интерес, задавая себе и другим целый ряд вопросов, касательно данной темы, например:

- Как это проявилось в последний раз?

- С какими другими событиями и явлениями это связано?

- Кто здесь задействован? Каковы их интересы?

- Какие тенденции имеют место? Насколько они сильны?

И т. д.

Эти вопросы могут быть заданы и формально, в виде внутрикорпоративного или внешнего (социального, маркетингового) исследования. То есть решение «ничего не делать» — это своеобразный тайм–аут для менеджера. Удерживая проблему / задачу в поле своего внимания, через наблюдение и размышление он добивается большей ясности, способствующей выработке нового, более эффективного управленческого решения.

 Осознанное и взвешенное решение 

Это подход, который стремятся реализовывать наиболее успешные руководители. Они принимают решение на основе собранной информации, тщательного анализа и обсуждения. Учитывая при этом элементы предиспозиции (условия), различные пути осуществления (варианты, альтернативы) и предполагаемые результаты (последствия).

Такое решение, ко всему вышесказанному, часто производится при помощи специальных инструментальных методов. В отличие от решения импульсивного, когда руководитель сам толком не ведает, что творит и почему он принимает именно такое решение, а не другое, эффективное управленческое решение строится с учетом законов менеджмента и с использованием:

• управленческих технологий;

• аппаратных средств.

Это делает его еще более осознанным и взвешенным.

Третий и четвертый подходы хорошо отражены в одной из христианских молитв: «Господи! Дай мне мужества пережить то, что я не могу изменить. Дай мне силы изменить то, что я могу. И дай мне мудрости отличить одно от другого!».

Цель этого пособия — обсудить некоторые идеи и методы, которые помогут избавиться от первых двух (непродуктивных) способов и освоить два последних.

Типы управленческих решений

Попробуем классифицировать управленческие решения, определить их типы и особенности. Зачем это нужно? Если Вы будете знать, какого типа решение необходимо, то легче сможете определит, кто это должен сделать, а также каким образом решение может быть выполнено.

 Оперативные и стратегические решения

Какие решения Вам приходится принимать? Часть из них связана с Вашими повседневными обязанностями, часть — с долгосрочной перспективой и стратегическими задачами.

 Оперативные решения

Они обеспечивают повседневную деятельность организации, эффективное функционирование процессов и систем бизнеса, работу персонала, своевременное и точное удовлетворение потребностей клиента.

Примерами оперативных решений могут быть ответы на нижеследующие вопросы:

• Как увеличить продажу старым клиентам новой группы товаров?

• Как распределить обязанности и ресурсы отдела для достижения поставленных квартальных задач?

• Как улучшить работу сервисной службы в плане отклика на жалобы и рекламации клиентов?

• Как перераспределить рабочую нагрузку, если кто-то ушел в отпуск?

• Что делать, если специалист регулярно не справляется со своими обязанностями?

• Где и как организовать встречи, кто должен войти в состав участников?

• Кого из двух кандидатов принять на работу?

В принятии оперативных решений от руководителя обычно требуется быстрота реагирования. А еще, и это немаловажно, – внимание к мелочам, деталям, потому что именно мелочи играют существенную роль в улучшении повседневной работы. Часто требуется настойчивость и даже некоторое занудство в реализации оперативных решений.

 Стратегические решения

Стратегия — это то, что определяет взаимоотношения организации со средой, в которой ей приходится действовать. Она работает на выживание и процветание бизнеса сейчас и в будущем. Поэтому ряд важных управленческих решений необходимо согласовывать с корпоративной стратегией. 

Стратегические решения, в большинстве своем связаны не со следованием правилам, а с созданием новых правил.

Стратегия обусловлена ресурсами организации. Решения, которые Вы принимаете на этом уровне, вероятно, будут зависеть от размаха и характера деятельности Вашей компании/подразделения.

Стратегические решения относятся к таким темам, как: 

• Определение стержневой цели, миссии компании/подразделения на рынке, в регионе и др.

• Постановка долгосрочных целей как перед организацией в целом, так и перед отделами и звеньями.

• Планирование путей достижения поставленных целей.

• Определение материальных и людских ресурсов, необходимых для достижения цели.

• Контроль за выполнением планов и принятие необходимых мер в случае их невыполнения.

• Определение стержневых ценностей и деловых принципов, по которым работает компания/подразделение.

• Внесение изменений в системы бизнеса: систему мотивации, кадровую политику, информационную систему бизнеса и др.

• Поиск способов улучшения дел.  

В отличие от решений оперативных, где важно внимание к мелочам и деталям, стратегический уровень решения требует от руководителя вдумчивости и системного подхода. Здесь могут повредить чрезмерная привязка к специфике бизнеса и опора на типичные правила. Стратегические решения принимаются людьми, способными подняться над повседневной рутиной и взглянуть на ситуацию сверху. Есть даже такой термин: «вертолетное мышление» (для определения этого специфического взгляда менеджера, сверху, на весь бизнес, на работу организации как системы во взаимодействии и взаимосвязи с другими системами) (Для тех, кто интересуется вопросами стратегии, рекомендуем статью Олега Силявского «Искусство кораблевождения или компас для корпоративной стратегии» в № 1–3 за 2006 г.)

  Срочные решения. 

Иногда различные ситуации и проблемы возникают неожиданно, и, если их не решить сразу, это может иметь серьезные последствия для компании/подразделения. Именно это — серьезность последствий — и является маркером (критерием) для определения срочности решения. Поскольку очень часто руководители преувеличивают срочность своих дел и решений (и это срочно, и то срочно) необходим некий понятный тест. Он есть. Простое определение позволяет поставить на места: срочным является то решение, отсутствие которого влечет за собой серьезные потери или другие негативные последствия.

Если без этого решения ничего особого в компании не произойдет, никаких неприятных последствий не будет, такое решение не может считаться срочным.

Срочным является то решение, отсутствие которого влечет за собой серьезные потери или другие негативные последствия.

 Примеры ситуаций, требующих срочных решений:

• Получена информация, что конкуренты, так же, как и мы, открывают представительство в регионе. Возникает необходимость досрочно завершить проект. Как пересмотреть график, чтобы успеть раньше конкурентов?

• Директор дочерней компании попал в автокатастрофу, в то время как компания, начала экспансию на новый рынок. Кто его заменит?

• В офис пожаловала внеплановая проверка. Кто поговорит с ними? 

 Все эти вопросы требуют незамедлительного ответа, и руководитель должен уметь быстро реагировать, принимая срочное управленческое решение. Часто —  при дефиците информации и ресурсов.

 Важные решения 

Это решения, которые не несут за собой немедленных негативных последствий. Вопросы, которые могут стоять перед руководителем месяцами и даже годами. И они, что называется, есть не просят. Большинство стратегических решений (см. выше) относятся именно к этой категории. Поэтому руководители, усыпленные кажущейся не срочностью этих решений, откладывают их на «потом». Вот, дескать, разберемся с текущими, срочными делами, тогда и о д о л г о с р о ч н ы х перспективах подумаем. Но когда жизнь заставляет–таки руководителей начать думать над решением этих задач/проблем, они оказываются уже не только архисрочными, но даже критическими для выживания.

 Пример. 

Директор небольшой строительной компании каждый раз, когда возникал вопрос о более четком описании технологического процесса и организационной структуры, откладывал это: «Все идет хорошо: проекты успешны, клиенты довольны, а люди знают, что им делать!». Так продолжалось года два. Пока количество единовременно обслуживаемых строительных объектов не выросло с 5–7 до 20–25. А количество занятого персонала — с 30 до 120 человек. Это произошло постепенно, «незаметно». И было «обнаружено» только тогда, когда по итогам нескольких месяцев 80% проектов было сдано с опозданием и недоделками, что вызвало соответствующее недовольство клиентов. Директор принял, наконец, решение о структуризации, но… Еще около года компанию лихорадило, были потеряны деньги и имидж.

 Еще примеры важных решений:

• Найм ключевых специалистов, носителей стержневой компетенции компании.

• Формирование успешной рыночной стратегии.

• Разработка эффективной системы мотивации.

• Подготовка молодых руководителей — управленческого резерва.

• Постановка управленческого учета.

• Написание должностных инструкций и регламентов.

• Формирование корпоративной культуры.

 Как же мы узнаем, что эти управленческие решения относится к разряду важных? Есть способ проверки по 10-ти «главным словам». Если принимаемое решение тесно связано с одним из них, а уж особенно если с несколькими — оно, наверняка, является важным.

 «Главные» слова.

      1.      Капитал, прибыльность, капитализация

     2.      Качество.

     3.      Эффективность, продуктивность.

     4.      Компетентность.

     5.      Ответственность, полномочия.

     6.      Путь, стратегия, развитие.

     7.      Имидж.

     8.      Приверженность.

     9.      Функциональность, доскональность.

     10.    Мотивация.

Важные решения — это прерогатива руководителя. По-хорошему, именно в области важных решений он и должен-то работать. Поэтому создайте для себя условия, в которых Вы могли бы работать над принятием именно важных решений.

  Рутинные решения.

Это повседневные решения, принимаемые по широкому кругу вопросов. В работе каждого руководителя таких решений имеется огромное количество.

Примеры рутинных решений:

• Куда поставить купленный кулер с питьевой водой?

• Что ответить рекламному агенту, предлагающему размещение рекламы на страницах такой-то газеты?

• Покупать ли фирменные «расходники» для нового копира или воспользоваться более дешевой заменой?

• Какого цвета жалюзи повесить в новой комнате?

• Где провести корпоративную вечеринку?

• Как разослать копии протокола совещания участникам?

И другие.

Эти решения часто не оказывают серьезного влияния ни на текущую деятельность компании/подразделения, ни на ее перспективное развитие. Если возложить полномочия за их решение на одного или нескольких подчиненных, можно сэкономить время и силы. Только в случае, когда задействуются несколько сотрудников, следует четко определить, кто за какие решения отвечает. Иначе будет «у семи нянек дитя без глазу». Без сожаления делегируйте все рутинные решения (ну, может, оставьте себе те, которые доставляют Вам удовольствие, но чтобы их было не много).

 Проблемные решения

Необходимость в таких решениях возникает, когда в силу определенных затруднений нет очевидного выхода из ситуации. Проблема/задача выходит за рамки привычного круга, и требуются уровень компетентности или специальные познания, без которых сложно принять эффективное решение. Ситуации неопределенные и неоднозначные.

Примеры проблемных решений:

• Новый товар не находит ожидаемого сбыта. Что предпринять?

• Вводимая система отчетности наверняка вызовет негатив и сопротивление со стороны работников отдела. Но она очень нужна для развития управления. Как быть?

• Кого нанимать на работу: молодого и неопытного специалиста, которого можно воспитать в духе корпоративной культуры, но при этом придется его обучать работе, или опытного профессионала, который сразу даст результат, но имеющего свои ценности и стереотипы поведения, не вполне соответствующие нашим?

• Уже третий по счету работник, принятый на вакантное место, уходит в процессе испытательного срока, без сколько-нибудь понятного объяснения причин. Что делать?

• Куда, при структуризации, включить отдел логистики: в административный департамент или в коммерческий?

И так далее.

При встрече с проблемными, неоднозначными ситуациями стоит консолидировать усилия нескольких менеджеров или привлекать к решению (хотя бы к обсуждению решения) коллектив, групповой разум. Можно, и это очень эффективно, приглашать экспертов со стороны: внешних консультантов или внутренних экспертов, работающих в других подразделениях, в головном офисе, и т. д. Консультанты, которые по роду своей деятельности видели значительно больше вариаций какой-либо ситуации (в десятках компаний, в разнообразных контекстах) имеют значительно больший запас решений, чем менеджеры, проработавшие от силы в двух–трех компаниях и столкнувшиеся с подобной задачей впервые. Но многие руководители боятся, что обращение к другим (сотрудникам, консультантам) подвергает сомнению их компетентность и авторитет. Миф! Помните, что именно мобилизация усилий других людей — отличительная черта менеджмента вообще, а эффективного управления — в особенности.

 Решения, требующие согласования.

Некоторые принимаемые Вами решения будут иметь последствия для многих людей в течение длительного времени. Поэтому целесообразно привлечь их к обсуждению и принятию таких решений. Это могут быть и вышестоящие руководители, и подчиненные, и коллеги из своего или соседнего подразделения, и клиенты, и поставщики.

 Примеры решений, требующих согласования:

• Введение новой системы мотивации, основанной на соревновании.

• Решение об увольнении 15% служащих.

• Финансовый план (цели по объемам сбыта) отдела продаж на следующий месяц.

• Переход на новую коммуникационную программу.

• Замена факсовых аппаратов на компьютерную систему получения/отправки данных.

• Внедрение новой формы отчетности.

И другие.

Часто для согласования используются специальные формы. Самый простой вариант — это письмо с подписями заинтересованных лиц. Но есть и другие, более сложные и развернутые формы (1), позволяющие осуществить согласование решения с необходимыми участниками.

Иногда согласование стоит сделать, даже если решение не очень повлияет на некое лицо/лица (чтобы проявить политкорректность, уважение к данному лицу/лицам или избежать напряжения). Не лишним бывает спросить: «А что по этому поводу думает наш начальник транспортного цеха? (2)». Даже в том случае, когда ни его мнение на нас не повлияет, ни Ваше решение — на него. Просто потому, что Ваш «начальник транспортного цеха» — фигура авторитетная и стоит проявить уважение к нему, спросив его мнение.

Еще один способ классификации решений — разделение их на стандартные и нестандартные.

 Стандартные решения.

Это решения, периодически повторяющиеся и не затрагивающие установленный порядок действий. Они обычно принимаются на нижних уровнях, в рамках определенных правил и представляют собой достаточно формализованную процедуру. Сопутствующий им риск невелик, и поэтому лучше поручить их принятие кому-то другому. А еще лучше, если однотипные решения постоянно повторяются, и шаги по их принятию также боле менее типичны, зарегламентировать их: создать регламент (3) по принципу «если —— то», используя который любой работник или специально уполномоченный сотрудник может без труда принять соответствующее решение. Когда у Вас будет готов такой шаблон, Вы получаете программируемое решение (4). Например, пролитый на пиджак посетителя ресторана напиток не потребует от менеджера анализа ситуации, выбора решений и т. д. (что будет описано в последующих главах). В подобной ситуации он, скорее всего, обратится к некой стандартной процедуре.

 Нестандартные решения.

Они касаются новых, не встречавшихся ранее проблем, и сопряжены с большой степенью риска. Ситуации, в которых они принимаются, являются необычными (или неблагоприятными) и предполагают новые, нетипичные, а порой и нетривиальные подходы к их решению.

Здесь менеджеру больше, чем в других областях, может быть полезна внешняя помощь: поддержка команды, консультации экспертов. Особенно хорошо в таких ситуациях работает коучинг, осуществляемый для руководителя профессиональным коучем–консультантом. Коучинг позволяет раскрыть и использовать внутренние ресурсы человека (или команды), для решения нетривиальных задач и достижения максимальных результатов (5).

Стиль и качества руководителя, принимающего решения 

Поскольку принимающий решение менеджер — человек со своими особенностями, характером и стилем поведения, неплохо бы кое-что знать об этих человеческих особенностях, уметь в них разбираться. Тогда легче будет в  них ориентироваться — в целях повышения управленческой эффективности.

Авторитарность — либеральность.

Одна из важнейших характеристик стиля управления и принятия решений оказывает самое серьезное влияние и на способ принятия решения, и на его последующее выполнение. Обычно принято говорить о том, что существует авторитарный и демократический стили управления. На самом деле правильнее определять эти полярности как «авторитарный–либеральный», но при этом спектр вариантов стиля все равно значительно шире. И хороший руководитель может лавировать, выбирая тот стиль, который максимально подходит ситуации и задействованным в ней людям. Это называется «ситуационное руководство» (6).

А что же в принятии решений? Полярности «авторитарный–либеральный» в стиле управления отражают, в первую очередь, степень свободы руководителя или команды (сотрудников) в принятии решения. Менеджер может отдать решение «на откуп» остальным членам команды, посоветоваться с ними или принять решение единолично, а потом проинформировать сотрудников. И тот, и другой край имеют свои плюсы и минусы.

• Руководитель авторитарный принимает решения быстро и оставляет членам своей команды время для выполнения других заданий. Однако он не использует целиком все возможности коллектива, а его члены могут не чувствовать всей полноты ответственности за возложенное на них выполнение решения.

• Руководитель либеральный поощряет в подчиненных чувство ответственности за решения и дает почувствовать каждому значимость его собственного вклада в выработку идей. Но этот путь зачастую громоздок и медлителен.

   Чтобы легче было выбрать наиболее подходящий стиль, обратитесь к таблице.

Ввиду важности взаимодействия внутри команды Вам следует поощрять и инициировать свободное обсуждение самого широкого круга рабочих проблем. С другой стороны, количество лиц, привлекаемых к обсуждению, будет прямо зависеть от существа обсуждаемой проблемы. Есть ряд тем, общее обсуждение которых неуместно, а иногда и недопустимо. К ним может относиться принятие решений по таким вопросам, как:

• Оценка работы.

• Вопросы дисциплины.

• Взыскания.

• Политические ситуации.

• Критические ситуации.

• Конфиденциальные дела сотрудников.

• Вопросы, касающиеся утверждения авторитета руководителя.

• Личная жизнь руководителя, сотрудника.

 Будьте осторожны, вынося на обсуждение решение этих вопросов, или принимайте решение сами.

 Аналитический и интуитивный стиль

 Анализ в принятии решений.

Для принятия правильного решения необходимо сначала хорошо обдумать проблему или задачу. К сожалению, многие менеджеры лишены возможности использовать анализ, поскольку на них давит необходимость срочно принимать решение. Когда Ваш собственный руководитель требует от Вас принятия немедленного решения, а подчиненные «роют землю копытом» и ждут указаний, трудно предоставить себе время на раздумывание.

И тем не менее, именно всесторонний анализ задачи/проблемы позволяет принять более точное решение и избежать при этом, по крайней мере, самых грубых ошибок. Существенно сократить время анализа и сделать его более качественным помогут специальные технологии (так называемые «рамки мышления», приведенные в практической части пособия).

Какой бы стиль управления Вы не использовали, в конечном итоге прежде чем принять решение,

Вы должны будете какое-то время посвятить анализу задачи/проблемы.

Анализируя ситуацию для принятия управленческого решения, не стоит увлекаться слишком сложными инструментами и схемами. Руководители, получившие серьезное базовое образование в менеджменте (типа MBA), а также некоторые бизнес–консультанты склонны к чрезмерному оперированию специальными терминами и понятиями типа: «коэффициент риск/вознаграждение», «ожидаемая стоимость», «скользящая годовая сумма» и т. д. Через некоторое время этот необыкновенный язык начинает преобладать над критическим мышлением и здравым смыслом. Вместо отчетливого и понятного сообщения или решения Вы получаете кучу красиво звучащих слов или ряды цифр, которые не вносят ясность, а только еще больше запутывают ситуацию.

Не доверяйте методам, которых не понимаете! Используйте здравый смысл.

Простой, основанный на здравом смысле, анализ базируется на нижеследующих принципах (7).

1. При анализе ситуации необходимо «изолировать» собственное «эго». Принятие разумного решения основывается на реальных фактах. Чем больше Вы пропускаете реальность через призму своего «Я» (включающее свои личные амбиции, чаяния, тревоги, предпочтения и др.), тем дальше Вы удаляетесь от нее.

2. Не принимайте желаемое за действительное. Мы хотели бы, чтобы все происходило строго определенным образом. Но развитие событий во многом не зависит от наших действий. В большинстве ситуаций здравый смысл соответствует естественной природе вещей. Помните: то, что есть — есть. Хотим мы этого или не хотим.

3. Учитесь смотреть и слушать. Здравый смысл основан на том, что думают и как действуют другие люди. Это мышление, разделяемое многими. Прислушиваться к мнению людей, не держась при этом крепко за свои взгляды, но и не мотаясь под воздействием чужих, а выделяя и в тех, и в других здравую часть —достойное умение хорошего руководителя.

4. Здоровый цинизм. Иногда вещи происходят совершенно не так, как должны, а люди ведут себя не наилучшим образом. Конечно, неплохо верить в людей и в то что «все будет хорошо», но излишняя романтичность может сильно повредить менеджеру и его управленческим решениям.

Пример.

При составлении регламента по первичному интервью с клиентом молодой руководитель отдела продаж возмутился, что в инструкцию были включены такие пункты, как: «вежливо поздороваться…», «предложить снять верхнюю одежду…», «в случае задержки, предложить журналы…» и другие, аналогичные. «Ведь это же естественно! Они (продавцы) взрослые люди и компетентные специалисты. Они это все и так знают!», — сказал он. «Ничего, — ответил его более опытный коллега, — им от этого вреда не будет. Но я, как бывший специалист по АСУ (8), знаю: система работает только тогда, когда не может не работать. Стоит только оставить шанс чему-то пойти не так и, поверь мне, оно пойдет именно не так!».

Эти правила здравого смысла позволят Вам проанализировать ситуацию и принять здравое управленческое решение.

Интуиция в принятии решений.

В то же время, придавая слишком большое значение здравому смыслу и логике, можно очень легко забыть об интуиции. Она проявляется в неосознанных и непонятных побуждениях, заставляющих нас выбрать правильный способ действий, хотя, часто, мы не можем объяснить причину этого. Люди, пренебрегающие интуицией, лишают себя мощного источника, который может очень пригодиться, а иногда является чуть ли не единственным в принятии решения.

Использование интуиции не означает отказа от рационального мышления и здравого смысла.

Интеллект — хороший инструмент, но ограниченный. Необходимо поддерживать и развивать интуицию, а не подавлять ее. Только будьте осторожны! Потому что любой произвол и отсутствие компетентности можно оправдать «интуицией». Всякий раз, когда Вы интуитивно принимаете решение, прислушайтесь к себе. Что говорит в Вас — действительно некое внутреннее знание или же это голос Ваших суеверий и амбиций?

Личные барьеры

Существует ряд личных препятствий, мешающих принятию осознанного и взвешенного решения. Перечислим их:

• Негативные эмоции.

• Чрезмерная вовлеченность.

• Психологическое давление (со стороны).

• Личные комплексы.

Нужно уметь обходиться с этими явлениями, если хотите, чтобы Ваши решения были эффективны.

Запомните несколько простых советов, которые позволят Вам справиться с основными личными барьерами.

Старайтесь никогда не принимать более-менее значительные решения

в негативном эмоциональном состоянии

— в этот момент Вы не сможете придумать ничего хорошего.

Осознанность и ответственность.

Самые наиважнейшие качества при принятии решения.

• Осознанность в принятии решения играет ключевую роль. Ведь она обеспечивает качественный ввод информации. Если ввод искажен, то и все последующие действия будут неправильными.

• Ответственность означает, в первую очередь, авторство. Признание того, что Ваши решения Вы принимаете сами. Конечно, Вы можете принимать решения и потому, что в противном случае Вам грозит нечто неприятное, но делать что-либо во избежание неприятностей слишком неэффективно, потому что выключает Вас как творческую силу. Чувство настоящей ответственности неизменно включает Ваш собственный выбор.

 Литература:

Барри Пирсон, Нил Томас Магистр делового администрирования/ Краткий курс. — М. — 2001.

Практическое руководство по менеджменту. — Минск — 1998.

Стивен П. Роббинс, Мэри Коултер. Менеджмент. — М.–СПб. — 2002.

Джон Уитмор. Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом — М. — 2001.

Хаджински А. Гуру менеджмента. — СПб. — 2002.

Джек Траут. Сила простоты. — СПб. — 2001.

Виктор Ярославский. Военные методы в бизнесе. — СПб. 2002.

ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Основные этапы принятия решения

Комплексный подход

Как уже говорилось выше (см.предыдущие номера журнала), чаще всего люди принимают решения импульсивно. И решения эти оказываются неудачными, потому что им не удалось собрать необходимую информацию или они выбрали не лучший вариант, а может, они не до конца продумали последствия своих решений. Все это результат неполноты, отрывочности в их работе над решением. Комплексный, поэтапный подход к принятию решения позволит избежать неудачи и сделает ваши решения осознанными и взвешенными.

Комплексный, поэтапный подход к принятию решений был впервые применен в армии во время Второй мировой войны. Было замечено, что те офицеры, которые использовали комплексное поэтапное принятие решения, добивались значительно лучших результатов, чем другие (не практиковавшие его). Позже руководители в различных отраслях бизнеса стали применять эту технологию для организации своего мышления и поиска лучших управленческих решений. С тех пор она была в значительной мере усовершенствована и выглядит следующим образом.

Комплексный подход – основные этапы принятия решения:

Любой из этапов представляет собой важную часть приятия решения, поэтому мы подробно рассмотрим каждый из них.

1 этап.   Идентификация проблемы / постановка задачи

Процесс принятия решения начинается с выявления определенной проблемы или постановки задачи. Обычно это связано с расхождением между существующим и желательным положением дел. Каким образом менеджер узнает об этом расхождении? Например, сравнивая с определенным стандартом или нормой. Или сравнивая с показателями эффективности за предыдущий период, с показателями в других подразделениях. Очень важно соотношение с плановыми показателями, целями и задачами подразделения. Можно использовать и субъективные ощущения, что «что-то не так…» или «надо что-то менять…», но не следует ими увлекаться.

При идентификации проблемы, расхождение желаемого с действительным вырисовывается как один из двух вариантов: дефицит или избыток.

• Дефицит – когда чего-то не хватает (и нужно это получить)
• Избыток – когда что-то лишнее (и следует от этого избавиться)

Например:

Специалисты по продажам не владеют (дефицит) техникой активных продаж  или Специалисты по продажам испытывают сильную тревогу, страх (избыток) при работе с VIP-клиентом.

Постановка задачи – характеризует перспективный взгляд менеджера. Она более тесно связана с общими целями организации. При этом, позволяет лучше разобраться в сути принимаемых решений, поскольку средне- и долгосрочная перспектива дает возможность менеджеру увидеть вещи более отчетливо в нужном контексте. Есть народная пословица: когда лошадь спотыкается, подымите ей голову. Перспективный взгляд менеджера дает правильный фон для восприятия большинства ситуаций, в том числе и проблемного толка.

Там, где это возможно старайтесь видеть вещи в перспективе.

Почему некоторые менеджеры рассматривают ситуацию как проблему, а другие – как задачу? Менеджер, скорее всего не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения. Если управленец понимает, что определенная задача существует, и ощущает принуждение к действию, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов недостаточно для ее решения - ситуация рассматривается им как проблемная.

2 этап. Определение критериев

Определите основные параметры, показатели, влияющие на решение. Каждая ситуация несет в себе ряд ключевых требований к предполагаемому решению. Это могут быть такие критерии как:

- время;

- качество;

- стоимость;

- имидж;

- технические характеристики;

- гарантии;

- отношения;

- дополнительные возможности;

и многое другое. 

Выделите от 3-х до 7-ми основных критериев,

по которым вы будете оценивать эффективность решения.

Распределите эти критерии по степени важности. Дело в том, что критерии эффективности решения не могут быть равнозначными. Некоторые из них в большей степени влияют на качество решения. Что-то желательно, но не столь существенно (и этим, в конце концов, можно пожертвовать).

Пример.

В одном из успешных кадровых агентств, при заполнении задания на подбор персонала Заказчик отмечает каждый из критериев найма (опыт, образование, пол, возраст и т.д.) одним из двух параметров: «необходимо» или «желательно». Это дает возможность рекрутерам подобрать специалиста с большей точностью, но, при этом, не вязнуть в менее значимых для вакансии качествах.

В более сложных случаях, можно использовать специальные методики, например, рейтинговые таблицы, где все критерии решения были бы распределены, согласно их важности. При этом, наглядно видны и все критерии решения и их последовательность (рейтинг) и «весовой коэффициент». 

Подобное, наглядное представление критериев решения не позволит упустить что-либо важное с одной стороны, и слишком завязнуть в размышлениях – с другой. Понятно, что для каждого решения, человека или организации эти критерии будут сугубо индивидуальны. 

 3 этап.   Сбор и анализ информации

 Это важнейший этап принятия решения, поскольку от точности, достоверности собранной информаци, а также от качества и глубины анализа будет полностью зависеть качество решения. Соберите достаточную информацию, чтобы сделать правильный выбор. Недостаточность ясности ведет к ошибкам, а излишняя информация – к потере времени.

Чтобы обеспечить эффективное решение информация должна удовлетворять следующим требованиям:
 

• Иметь отношение к делу. Старайтесь избегать посторонней информации, которая ведет к потерям времени, перегружает информационные каналы, увеличивает стоимость административного обслуживания и т.д. Например, консультант по маркетингу Александр Хайем (Маркетинг для чайников. Киев-Москва. 1998г.) считает, что самым главным в любом маркетинговом исследовании является первый этап, когда формулируется основной вопрос исследования: «Что же именно мы хотим узнать у рынка?». Качество исследования зависит от точности этого вопроса.

• Содержать необходимые детали. Если вы принимаете стратегическое решение, вам не понадобится сильная детализация, главное здесь – системный взгляд, широкое и перспективное видение. Принятие оперативных решений требует большего количества деталей и внимания к «мелочам».

• Быть точной. Недостаточно точная информация ведет к принятию неверных решений. Особенно опасайтесь опоры на «пустое» (см. предыдущие номера журнала): мнения, слухи, домыслы, абстракции. Однако вы должны найти баланс между затратами на получение точной информации и выгодой, которую она может принести.

• Быть полной. Как и точность, понятие полноты информации весьма относительно. Без полной информации вряд ли стоит принимать жизненно важные решения. Но и здесь приходится искать компромисс между тем, что доступно и тем, что необходимо.

• Быть своевременной. Правду говорят: «дорога ложка к обеду». Ведь учитывается только та информация, которая получена до принятия решения. Иногда лучше получить менее точную информацию, но своевременно, нежели тратить время на ожидание уточненных сведений и потерять инициативу.

Сбор информации – это процесс, имеющий тенденцию к уменьшению отдачи: вначале вы можете получить массу ценных сведений за короткое время, но постепенно будет все труднее добывать данные, необходимые для принятия требуемого решения. Конечно, лучше выяснить все, что можно, но недостаток времени и ограниченность средств могут не позволить вам собрать полную информацию по данному предмету. Поэтому необходима избирательность. Ценность некоторых сведений может не стоить усилий, затраченных на их получение. 

Вопросы, необходимые для сбора информации при принятии решения, не столь уж и сложны для запоминания: «почему», «кто», «что», «когда», «где» и «как». Вы можете попробовать ответить на эти вопросы индивидуально, устроить коллективный «мозговой штурм» или запросить мнение экспертов.

Три вида и три источника информации.

Чаще всего используются 3 вида информации:

• Внешняя информация. Обобщенная информация о состоянии рынка, данные о поведении, запросах и требованиях потребителей. Информация о перспективах развития отрасли, социально политической обстановке, законодательстве, экономических, демографических и других тенденциях.

• Общекорпоративная информация. Это общедоступная информация об организации: торговая, рекламная. Информация из каталогов и проспектов, сведения с корпоративного сайта. Информация об организации из внешних источников: рейтинги, статьи в СМИ и др.

• Внутренняя информация. Это сведения, циркулирующие внутри компании/подразделения. Цели, задачи, планы. Цифры и факты. Отчеты. Письменные и устные данные, получаемые от сотрудников.

 Существуют также 3 + 1 источника информации.

•  Люди. Возможно, это наилучший источник, хотя бы потому, что самый доступный (Если, конечно умеешь обходиться с людьми: вести диалог, правильно ставить вопросы, поддерживать ответы). Ведь очень может быть, что вы просто-таки окружены экспертами в разных областях: сотрудники департамента персонала являются специалистами по трудовому законодательству, поиску и подбору кадров; от бухгалтеров можно получить справку по бюджетам, ресурсам и законодательству; менеджеры по продажам знают настроения и запросы клиентов. Иногда хватает простого разговора, для того, чтобы получить нужные сведения. Ну а для большей точности и глубины, используйте аппаратные средства: анкеты, опросники, тесты.

• Публикации и письменные источники. Ими могут быть книги, статьи в журналах, отчеты, материалы мониторинга, данные исследований, письма и внутренние документы, с которыми необходимо познакомиться. Поразительно, как много можно узнать из открытых источников информации, если уметь правильно подбирать, исследовать и анализировать данные! Иногда это потребует и навыка читать «между строк». Иногда информация подобна ряби на воде от брошенного камня: сам камень мы не видим – он уж и утонул-то давно, но круги идут. Подробное исследование таких «кругов» дает представление о самом «камне».

• Информационно-технологические источники: электронные базы данных, CD, Internet. Базы данных полезны тем, что в них можно получать информацию любыми способами и в разных форматах, в зависимости от того, что требуется для решения. Много ценной информации сейчас аккумулируется на CD – библиотеки, словари, справочники, ежегодные отчеты, газетные статьи и т.д. Internet позволяет получать колоссальную информацию, но отдача при использовании Сети целиком зависит от эффективности систем, применяемых для сортировки, отбора и предоставления информации.

 +1 ГЛАВНЫЙ источник точной и достоверной информации

Одним из лучших источников информации, который только можно себе вообразить является консультант по данному вопросу. Хороший консультант / эксперт по вопросу обладает серьезнейшими заниями в данной области или отрасли. При этом его знания носят не хаотичный, а систематизированный характер. И еще (если не самое главное). Знание консультанта ЖИВО. В отличие от любой другой собранной где-нигде информации. Знание консультанта живет своей жизнью, видоизменяясь, совершенствуясь, модернизируясь от-момента-к-моменту. Это не просто факты и мнения. Это живой формирующийся прямо сейчас процесс. И ка живой процесс он обладает высочайшим потенциалом для решений и преобразований. Кроме того он обладает важнейшими характеристиками эффетивности как то: научность, вариативность, внешний взгляд, системность, независимость объективность. Консультанты также обладают высокорезультативными технологиями получения и обработки данных  Поэтому при прочих равных условиях лучше обратиться за информацией к консультанту.