Искусство «кораблевождения» — действенная корпоративная стратегия

Печатается по материалам и с разрешения журнала "Организационное консультирование" № ... 2006г.

Олег Силявский

Слово «стратегия» пришло к нам из древней Греции, и дословно переводится как искусство кораблевождения. Действительно, работа руководителя управленческой команды, как и команды корабля во главе с хорошим капитаном, подчинена одной из важнейших задач: как быстрее и с наименьшими затратами придти в «порт назначения» — достичь корпоративных целей. Хорошо, когда у капитана корабля есть надежный компас и верная карта, по которой он может проложить маршрут. А что является таким компасом и ориентиром в бизнесе?

Корпоративная стратегия. Она — основа основ. Она обеспечивает выживание компании в настоящем и ее развитие в будущем. Любые значимые действия компании на рынке, любые изменения внутри организации должны быть увязаны с корпоративной стратегией. Большинство управленческих решений апеллируют к стратегии. Если это не так — движение «корабля» затрудняется. Происходят либо метания из крайности в крайность, либо застревание на локальных вопросах.

Восприятие стратегии — это важнейший компонент управления успешным бизнесом. Имеется в виду, что у группы руководителей высшего уровня есть одинаковое понимание того, в каком направлении движется их фирма. Это понимание, оформленное письменно, поскольку в бизнесе лучше работают аппаратные средства управления (привязанные к какому-либо физическому носителю, например к бумаге), является путеводной нитью для компании. Оно позволяет не сбиться с пути в наше сложное время непредсказуемости и постоянных перемен. Восприятие стратегии должно быть отчетливым и ясным, настолько, насколько это позволяют условия существования компании.

В ряде случаев, у отечественных руководителей и управленческих команд весьма расплывчатые представления об их корпоративной стратегии. Некоторые вообще говорят, что у них нет стратегии. Это не правда. В своих долгосрочных решениях они все же основываются на каких-то стратегических соображениях. Просто не отдают себе отчета в этом. Их стратегия скрыта даже от них самих. Другие управленцы, наоборот, пишут целые фолианты, представляющие интерес скорее как продукт графомана, нежели как документ, на который можно ориентироваться им самим и их подчиненным в развитии бизнеса. Но есть, безусловно, и те, кто видит в корпоративной стратегии свое конкурентное преимущество. Они серьезно подходят к разработке стратегии и уверенно реализуют ее на рыночном пространстве.

Основная сложность, с которой сталкивается каждый руководитель при построении стратегии — выбор стратегического направления для бизнеса. Она возникает по целому ряду причин, которые свойственны исключительно созданию стратегии (1):

• стратегия выстраивается в неизвестное будущее;
• существует масса путей, которыми компания может следовать;
• любой бизнес функционирует в изменяющейся конкурентной среде.

А вследствие того, что в создание стратегии вовлечены люди, сложность увеличивается:

• каждый руководитель имеет свое видение и мотивы (явные и неявные);
• каждый ограничен своим опытом, пристрастиями и предубеждениями;
• многие менеджеры не обладают необходимыми знаниями и навыками в построении стратегии.

Последнее относится и к самым опытным из нас. Ведь, согласитесь, что отечественный руководитель, даже с большим стажем, не каждый день занимается  вопросами формирования стратегии. Многие просто не имеют адекватного инструмента, позволяющего определить свой (своего бизнеса) путь.

Часто руководители пытаются заменить этот инструмент чем-то похожим по смыслу и тем, что они лучше понимают. Наиболее распространена попытка заменить корпоративную стратегию системой планирования. Такое «стратегическое планирование», в сущности, является лишь развернутым бюджетом, осложненным расширенными модулями анализа и детально проработанными, а на самом деле еще более запутывающими восприятие стратегии, вариантами развития. Многие топ-менеджеры превращают «стратегическое планирование» в корпоративный ритуал, который помогает им избежать тревоги за будущее, управляется нереальными задачами и критериями качества выполнения работ и редко способствует реализации чего-либо.

Не подумайте, что я противник планирования. Упаси Боже! Планирование (в том числе и стратегическое) — одна из четырех классических функций менеджмента и важная составляющая любого бизнеса. Я только за то, чтобы не происходило подмены. Ведь ладно бы микроскопом гвозди забивать — все-таки можно, хотя и жаль микроскопа. А вот, пользуясь молотком, рассмотреть микробов — это ли не задачка! Планирование может оказаться не совсем подходящим инструментом для такой тонкой штуки как корпоративная стратегия.

С другой стороны, критиковать может каждый. А вот предложить что-нибудь взамен… Нужна модель, которая была бы хорошим компасом для непростого дела бизнес-навигации. И хорошо, если  бы  эта модель обладала некоторыми важными качествами.

Во-первых, это простота. Как известно, чем проще механизм, тем он надежнее. А сложный язык в менеджменте имеет свойство лишь запутывать сознание менеджеров. Как говорит известный бизнес-стратег Джек Траут: «Сложностью необходимо не восхищаться, а избегать ее» (2). Таким образом, модель для создания корпоративной стратегии должна быть, насколько это возможно, простой.

Во-вторых, модель должна отражать практический опыт бизнес-организаций, и, в то же время, апеллировать к неким базовым принципам, законам природы. То есть иметь определенную теоретическую ясность. Почему это важно? Как консультант, я часто сталкиваюсь с серьезной проблемой, работающих в бизнесе людей. Например, в ответ на предложения по развитию мне говорят: «это невозможно, у нас своя специфика» или «нам не надо теорий, у нас есть большой практический опыт». Эти и подобные высказывания указывают на сопротивление изменениям и стереотипизацию мышления людей. На деле же, такие люди в компаниях (управленцы и персонал) день за днем повторяют свои типичные ошибки, теряют на этом возможности, ресурсы и называют это «богатым практическим опытом». Чтобы избежать «опыта по повторению негативного опыта», необходимо знать, не только как мы делаем нечто, но и почему делаем именно так. А это требует теоретической проработки вопроса. Есть и еще один важный аспект, требующий от менеджера владения стратегической теорией. Используя только практические приемы, не владея принципами, компания будет обречена на повторение. А в бизнесе повторять уже сделанное кем-то, - не всегда лучший путь. В то время как, создать новое, можно только понимая или интуитивно чувствуя базовые принципы.

Ну и, в-третьих (по месту, но не по значимости), корпоративная стратегия – это стратегия рыночная. Бизнес, по определению, рыночное явление. Поэтому стратегия любой бизнес-организации должна, в обязательном порядке, быть маркетинговой, т.е. ориентироваться на рынок. А что это значит? Слово уже упомянутому Джеку Трауту (3). «Поля маркетинговых сражений — это сознание потребителей…, поэтому мы изучаем человеческий разум, т.е. принципы восприятия, хранения или неприятия информации». Маркетинг (деятельность на рынке), продажа товаров и услуг — это «больше чем экономическая деятельность. Независимо от того, сбывает ли компания или частное лицо, потребителям или закупщикам организаций, эта деятельность всегда связана с поведением человека» (4). Короче говоря, эффективная корпоративная (рыночная) стратегия — стратегия, построенная с учетом особенностей сознания/поведения потребителей.

Итак, требования к искомой модели — это простота, теоретическая точность, практичность в использовании и рыночная ориентация (ориентация на потребителя).

В общем-то, такая модель есть. Она основана на классификации стандартных бизнес-профилей — направлений, которые выбираются компаниями для формирования своей стратегии. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер (Michel Porter), один из первых, выделил и классифицировал эти профили. Они весьма важны, так как дают ответ на главный вопрос: куда двигаться, чтобы преуспевать в бизнесе в течение длительного времени? И ответ этот применим ко всем направлениям рынка и отраслям промышленности. Основные стратегические профили по М.Портеру следующие:

1. Низкие затраты. Снижение затрат до минимума позволяет компании отвечать требованиям конкурентоспособности, за счет более низких по отрасли цен.
2. Дифференциация. Предложение чего-то уникального, представляющего несомненную ценность также дает преимущества. Дифференциация, основанная на исключительных свойствах товара, на особом качестве, на уникальной упаковке выделяет компанию из ряда и продвигает в рыночной среде.
3. Ориентация. Ориентированность на определенную группу потребителей, их запрос, через предложение целевых товаров; или разработка узкой рыночной ниши; или работа на ограниченной территории — все это также позволяет добиваться коммерческого успеха.
    

Как ни хороша, с практической точки зрения, данная модель, она все же обладает некоторой неполнотой, поскольку обобщает, классифицирует опыт, но не анализирует принцип. Нет предела для совершенствования.

Консультанты Михаэль Треси и Фред Вирзема в книге «Дисциплины для лидеров рынка» предлагают свою классификацию. Они считают, что есть три дисциплины, на которых может сосредоточиться компания в разработке стратегии: организационная эффективность, инновационность (обновление продукции) и близость с потребителем (5). Очень похоже на модель Майкла Портера, но под другим углом. И опять, при высокой практической ценности, соответствии нашему опыту и здравому смыслу, все же, не очень понятно, почему именно так.

Похоже, что для разработки полноценной модели необходима не поверхностная классификация, но глубинный анализ тенденций, основанный, к тому же, на неких универсальных законах природы.

Трехполюсная стратегическая модель.

Попробуем разобраться почему, например, в обеих вышеописанных моделях используется три тенденции? Не две, не пять… Почему, в основном совпадая, они имеют, все же, некоторые разночтения? И, если есть более глубокие и универсальные принципы, как можно с их помощью решать стратегические задачи. Можно ли разработать универсальную стратегическую модель?

Взгляд биолога.
Социальные законы (а менеджмент и маркетинг, безусловно, относятся к социальным дисциплинам) легче бывает понять, если найти биологические аналогии. Из школьного курса биологии мы знаем, что при развитии яйцеклетки, происходит формирование трех основных слоев (6): эктодерма, энтодермаи мезодерма, которые затем развиваются в три основных системы организма. Каждая из систем отвечает за свои функции. Кожные покровы обеспечивают организму контакт, границы (тела) и защиту. Внутренние органы — обеспечивают жизнедеятельность внутри системы, именуемой человеческим телом. Костно-мышечная система отвечает за движение, манипулирование и контроль.

Взгляд психолога.
Когда ребенок рождается, для того, чтобы выжить, ему необходимо быть в контакте с другими людьми. Установлено, что недостаток такого контакта ведет к задержке развития, болезни и смерти. Тогда важнейшей психологической функцией является присоединение, включение. Поскольку ребенок мал, для того, чтобы действовать самостоятельно, ему следует установить отношения с людьми внутри семьи, действуя через них, и у человека формируется тенденция к привязанности. Далее, ребенок вступает в стадию социализации, где взаимодействие людей централизуются вокруг распределения власти и ответственности. Ему нужно осваивать функцию контроля и развития. Это три главных психологических функции.

Взгляд клинициста.
В психиатрии выделяют три основных типа психических нарушений. Несколько упрощенно это выглядит так. Шизофрения (шизопатогенные расстройства) — основной характеристикой является нарушение контакта с миром. Нарциссизм (нарциссические расстройства) — когда все затмевает идея своего величия (или ничтожества) и имеет место комплекс неполноценности-превосходства. И невроз (невротические расстройства), где в основе нарушения лежит патологическая зависимость. Эти три тенденции есть у здоровых людей (7): шизоидность, нарциссизм и невротизм. Просто в патологии они чрезмерно и болезненно выражены.

Взгляд оргконсультанта.
Каждая организация решает три основных вопроса развития (8). Присоединение: подбор кадров, формирование команды, создание общих норм и правил, границ и безопасности. Привязанность — взаимодействие и взаимозависимость внутри системы, а также лояльность, эмоциональное единение, забота о деле. Контроль — иерархия, полномочия и ответственность, власть и конкуренция.

И биологические, и социально-психологические законы указывают нам на три основные тенденции: присоединение (формирование, оптимизация), отношения (привязанность, зависимость)  и контроль (превосходство, развитие). Эти три тенденции и становятся основными стратегическими направлениями в бизнесе. Для целей бизнеса, лучше обозначить эти направления так: оптимизация, отношения, превосходство. Движение по любому направлению позволяет компании выживать и дает свое специфическое преимущество на рынке. Каждое из направлений обладает своим набором возможностей, ходов и инструментов для реализации корпоративной стратегии.

Оптимизация — позволяет добиться стратегического преимущества за счет организационной эффективности и сокращении издержек на всех уровнях производства/распределения товаров и услуг. Это позволяет получить низке цены, но не обязательно целью оптимизации будет снижение цен. Цены могут остаться на уровне средних. Но, при низких затратах увеличивается прибыльность бизнеса. И это еще не все. Компании, идущие по пути оптимизации, получают дополнительные преимущества в упрощении бизнес-процессов, структур и иерархий, а это приводит не только к экономии операционных расходов (денег, времени, управленческих усилий), но и большей удовлетворенности потребителя (происходит упрощение и облегчение для него взаимодействия с компанией).

Это достигается за счет таких известных способов как:

• простой продукт;
• кривая опыта;
• организационная эффективность;
• культура снижения затрат.

Отношения. Ориентация на отношения с потребителем, позволяет добиться решения одной из самых важных рыночных задач — сформировать постоянных клиентов. Компания, исповедующая этот путь, стремится стать неотъемлемой частью бизнеса или жизни потребителя. Потребитель уже не может рассматривать свое дело или свою жизнь без участия данной фирмы. Он становится зависим от ее товаров/услуг и поддержки. Привязанность потребителя — важное рыночное преимущество.

Наиболее известны такие методы «привязки» как:

• ниширование;
• целевые товары;
• ограниченная территория;
• эмоциональная привязанность.

Превосходство — ориентирует компанию (и ее покупателей) на достижения и рост. Компании, ставшие на путь превосходства, стремятся выделиться, быть впереди всех на рынке. Их клиенты тоже. Новизна продукта, его специфические качества при высокой цене (а здесь даже высокая цена играет роль мотиватора покупки), лестность товаров и услуг для потребителя — все это дает серьезное рыночное преимущество.

Основные способы превосходства/дифференциации:

• инновационность;
• расширение/обновление ассортимента;
• качество товара/эксклюзивность;
• лестный сервис.

Каждая из тенденций, как и ее подварианты, дают руководству компании хороший ориентир, направление, в котором можно выстроить эффективную корпоративную стратегию.

Итак, мы получили необходимую модель. Она проста и теоретически выверена. Осталось посмотреть, как она (эта модель) и каждый из ее элементов реализуется в практической деятельности компаний на рынке.

Литература:

1.   Клифф Боумен. Стратегия на практике. Издательский дом «Питер». 2003.

2.   Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям. Издательский дом «Питер». 2001.

3.   Джек Траут. Новое позиционирование. Издательский дом «Питер». 2000.

4.   Ален П. Вуттен Дж. Продажи. Издательский дом «Питер». 2003.

5.   Кен Бланчард, Терри Вэгхорн. Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса. Челябинск. 1998.

6.   Энциклопедический словарь юного биолога. М. 1986.

7.   Хломов Даниил. Динамическая концепция личности// Гештальт-96. – М., 1996.

8.   FIRO-тория Уильяма Шутса. Schutz Will. Interpersonal Underworld (FIRO). 1966.

Успешная бизнес-навигация в действии

Олег Силявский

 Продолжение. Начало в №1.

 

И подъехал добрый молодец к камню. И прочел он на камне такие слова: «Налево пойдешь – коня потеряешь. Направо пойдешь – сам сгинешь. Прямо пойдешь…». Кому ж из нас не знакомы эти строки из сказки? А, тем не менее, большинству «добрых молодцов» в бизнесе раз за разом приходится осуществлять этот непростой выбор. Да ладно бы только за себя! Так еще и за всю честную компанию. В смысле, за свою Компанию за свой Бизнес. И лучший способ не ошибиться в выборе – хорошо знать, куда ведет та или другая дорога.

 

В прошлом номере мы выяснили, что у нас есть три основные стратегические линии (Рис.1) – направления, по которым можно двигаться, развивая свой бизнес. Но, чтобы осуществить осознанный выбор направления, важно хорошо понимать, что представляет собой каждая линия. Какими преимуществами она обладает, и каких потребует изменений. Да! И неплохо было бы иметь примеры реализации данного типа стратегии, как в мировом опыте, так и в реалиях отечественного бизнеса. Рассмотрим подробнее первое стратегическое направление – оптимизацию.

 

Оптимизация – стратегия расчета

 

Данной стратегией пользуются компании и бизнесмены, которые «свято верят» в экономические принципы хозяйствования. Они лучше других понимают главную формулу бизнеса:

Прибыль = Доходы – Издержки.

Основываясь на этой простой формуле, можно легко прийти к выводу, каким образом добиться стратегических преимуществ и преуспеть в бизнесе. Либо увеличивая доходы, либо сокращая издержки. Азбука! Но так ли все легко на деле? Ведь увеличить доходы сейчас, учитывая избыточность предложения на рынке и жесткую конкуренцию – задачка непростая. А сокращение издержек тоже имеет свои границы. Какие есть наработки в данной области?

 

Простой продукт. Один из самых незамысловатых ходов выбрать/перейти на простой, без излишеств, продукт. Главное, чтобы он удовлетворял некую массовую потребность. Пускай такие товары, как школьные тетрадки, пластиковая посуда, белье или туалетная бумага и не являются чем-то уникальным, зато им всегда найдется место на рынке. Особенно, если ваша цена ниже. Стратегия оптимизации, хотя и универсальна, лучше всего работает на рынках, где поведением потребителя управляет цена. Например, в торговле сырьем, товарами массового спроса. Еще лучше, если потребитель не может отказаться от этого товара. Ритуальные товары/услуги, например нужны «потребителю» всего один лишь раз, но уж в этот раз от них не отвертишься! (Почти шутка).

 

Дело не только в том, чтобы использовать, так называемые, товары первой необходимости. Ограниченно функциональные товары и услуги существуют и пользуются спросом практически во всех отраслях.

• Одно время мировым лидером продаж стала новая модель мобильного телефона без каких-либо дополнительных функций и устройств (типа камеры, радио, МР-3), но с большей по размеру трубкой и клавишами. Думаю, не надо объяснять почему.
• По всему миру существуют авиакомпании со скромным сервисом и соответствующей ценой на билеты.
• Чугунные сковородки по-прежнему пользуются спросом, особенно в сельской местности РБ, несмотря на изобилие тефлона.
• На рынке кадровых услуг предлагается скрининг – подбор по формальным признакам (пол, возраст, опыт работы). Этого достаточно. Глубокую оценку могут сделать специалисты компании-работодателя.
• На проспекте Победителей, в деловом центре Минска, есть столовая (!), где средняя стоимость обеда 4000-5000 рублей.

 

Простой товар будет особенно успешен, если потребитель не находит особых преимуществ в дополнительных функциях. Скажите, сколько кнопок на пульте дистанционного управления вашим новым телевизором (домашним кинотеатром) вы используете? Я – от силы 5-7. И правильно сделала компания JVC, что 2/3 кнопок спрятала под сдвигающуюся панель. Иначе, их обилие сильно бы раздражало! Но, если в данном случае кнопки зачем-то нужны (хотя я об этом до сих пор не знаю), то бывает, что лишние «фишки» и «прибамбасы» только вызывают раздражение у потребителя.

 

 

Когда удаляется все ненужное, устраняются лишние функции, – изготовление и сборка вашего продукта становится значительно дешевле. И уж вам решать, как использовать данное преимущество. Можно снизить цену на товар и добиться лидерства на рынке за счет низкой цены, что естественно увеличит обороты и прибыльность. А можно оставить цену в пределах средней, получая более высокую маржу.

 

Недавно я на своем покупательском опыте испытал, как работает второй вариант. Проводил небольшой семинар в субботу. Вышел перекусить. Обнаружив, что в двух близлежащих заведениях спецобслуживание, решил покушать в палатке на улице. Пара бутербродов, салат, напиток и кусочек пирожка обошлись мне в 13 000 рублей. Стоимость продуктов – не более 3 000. Произвести все это – элементарно. Палатка со старым холодильником. Есть, конечно, и другие издержки, но при грамотной постановке дела…

 

Не всегда подобные стратегические решения столь очевидны. Иногда стратегия простого товара спрятана или «вшита» в общую работу предприятия так, что на первый взгляд не разглядишь. Тот же McDonalds, практически по себестоимости продает свои, достаточно сложные и дорогие бутерброды. Зато основную прибыль получает от продажи простой жареной картошки, а еще большую – на напитках (вода + концентрат).

 

Простой сервис – можно рассматривать (и реализовывать) как продолжение предыдущей стратегии, при этом максимально упрощается не столько сам товар, сколько схема его распределения-продажи. Наиболее показательна в этом плане сеть мелкооптовых магазинов «Метро» в Москве. Они вполне могут предлагать товар по низким ценам, учитывая, что минимальный объем покупки любого товара – коробка, а также есть приличная экономия на отсутствии продавцов и торгового оборудования.

 

Кривая опыта. Это один из наиболее интересных методов оптимизации для компаний, которые пришли всерьез и надолго. Не секрет, что в большинстве случаев затраты на единицу продукции значительно уменьшаются при увеличении объема производства и продажи товара или оказания услуги в течение длительного времени (Рис.2). Совокупная стоимость большинства затрат: строительство или аренда площадей, оборудование, реклама, логистика, административные расходы и т.д. имеет тенденцию к снижению, если равномерно распределить их по всем производимым товарам/услугам. Только сырье и производительная рабочая сила не очень подвержены такому распределению. Но и здесь есть возможности. При увеличении объемов закупки сырья можно получить более выгодные цены от поставщика, а производительных работников дополнять вспомогательным персоналом и т.д.

 
 

Важно только добиться постоянного роста объемов, чтобы использовать эффект кривой. Тут примером могут послужить японские корпорации, которые в свое время продемонстрировали эту стратегию в борьбе за рынок. Они любыми способами стремились увеличить свою долю рынка. Чем больше доля – тем больше объемы производства. В области услуг таким показателем может быть время, общая продолжительность услуг/и.

 

Применяя эту стратегию, можно (и нужно) идти на временные жертвы предлагать высококачественную продукцию по низкой цене, даже себе в ущерб; брать (и выполнять) самые невероятные (гарантийные, например) обязательства. Все с одной целью: завоевать такую долю рынка, при которой сработает эффект масштаба кривой опыта.

 

Организационная эффективность. Еще один вид оптимизации, только направлен он внутрь самой компании. Модификации подвергается все: структуры и иерархии, системы и процессы, технологии и оборудование.

 

Верхом оптимизации XX века можно назвать изобретение MLM. И, правда, зачем эти длинные логистические цепочки: производство – склад – крупный оптовик – средний оптовик – мелкий оптовик – (а между ними транспорт) – магазин – покупатель, со всеми издержками, добавляющими стоимость товару. Ставим между производителем и покупателем парня (девицу) с чемоданчиком, который сам продает, сам консультирует, сам приезжает за товаром, да еще и выстраивает структуру: подбирает, обучает и мотивирует персонал. Это ж какая экономия получается! И опять же, можно уменьшить стоимость товара – тому же парню легче продавать будет, а можно получить дополнительную прибыль. Поделиться с парнем. Дать ему золотой значок и звание «золотой директор». А преуспеет еще – будет «бриллиантовый».

 

Культура снижения затрат – продолжает принцип организационной эффективности. Фирмы, исповедующие данный подход стремятся сократить издержки на всех этапах производства-распределения товара. Удивительно, до чего можно додуматься, если задаться целью, находить и устранять все ненужные затраты. Например, в одной английской авиакомпании сотрудник, принимаемый на работу, должен выплатить фирме 500 фунтов, чтобы компенсировать издержки по своему найму.

 

Отношения – стратегия любви

 

Экономика – это не единственное, что управляет бизнесом. Направленность на отношения (ориентация) еще одна линия, в рамках которой можно реализовать эффективную стратегию. Главная задача компании, двигающейся по этому пути – формирование клиентуры. Надо создать устойчивые отношения и привязать к себе потребителя. Сделать так, чтобы он не мог обойтись без продавца (поставщика), чтобы воспринимал его, как часть своего бизнеса или даже часть своей жизни. Это реализуется как на деловом, так и на личном, эмоциональном уровне.

 

 

Ниширование предоставляет для этого очень хорошие возможности. Небольшие, отчетливые сегменты рынка, ясные целевые группы позволяют добиться максимальной удовлетворенности потребителя. Ведь главное в современном бизнесе – знать своего клиента. Чтобы понимать его покупательское поведение, основные потребности и интересы, предугадывать намерения. Для этого нужна четкая и ясная ниша. Это могут быть, например, отраслевые ниши. Так компания «Возрождение» (г.Минск), предлагающая химическое сырье, сосредоточила свои усилия в первую очередь на производителях парфюмерии и косметики. Через некоторое время она стала специалистом в этой отрасли, что позволило ей быть лучшим поставщиком для своих клиентов и двигаться дальше, в смежные ниши.

 

Следуя этой стратегии, лучше быть крупной рыбой в мелком пруду. Пруд можно потом и расширить. А если еще сегмент рынка кажется недешевым, вам повезло – сможете получить то, что называлось в старину «каретное обслуживание». Многие компании делают ошибку считая, что чем больше у них будет клиентов, тем лучше. Они не понимают, что больше или меньше – зависит от принятой стратегической линии. Для стратегии оптимизации (особенно используя кривую роста) нужно количество. Но здесь важно сосредоточиться на более качественной работе с меньшим числом клиентов.

 

А что есть помимо отраслевых ниш? Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале рекомендуют сконцентрировать свое внимание на «племенах»,созданных «на основе общности жизненных позиций или профессиональных знаний». Гринпис, рокеры или хип-хопперы, выпускники МВА, архитекторы, хакеры, туристы, инженеры, музыканты все те, чьи знания (и взгляды) черпаются из одного мирового источника. «У этих «племен» свой язык, свой стиль в одежде, знаки, символы, тотемы и ритуалы» (1). Обретя подобную тусовку в качестве своей целевой группы, можно получить приверженного покупателя на долгие годы. Нужно только слегка модифицировать свой товар (услугу, сервис и др.), чтобы понравиться этому «племени».

 

Целевой товар. Очень удобный способ «подружиться» навек. Представьте себе фирму по производству плетеной мебели. Где ей брать сырье для изготовления своей продукции? Это не ДСП и не массив, который производят многие. Конечно, если вы займетесь поставкой подобного сырья, у вас не будет очень много клиентов. Зато каждый из них будет особо привязан к вам.

 

Каждый год в Саудовской Аравии продается 75 000 микроавтобусов Chevrolet Suburban. Почему в этой стране такой огромный спрос на микроавтобусы? Дело в том, что паломникам разрешается въезжать в Мекку только на транспорте определенного размера, и единственной машиной, которой довелось удовлетворить этим требованиям, был Chevrolet Suburban. Невероятный «святой» союз: американская фирма помогает мусульманскому движению (1).

 

Для некоторых компаний целевой товар – это еще и способ занять свое место на переполненном рынке. Поскольку крупные корпорации не часто рассматривают узкоспециализированные товары и услуги, в связи с небольшим рынком сбыта, начать можно именно с этого.

 

Ограниченная территория. Территориальные рынки всегда предоставляют преимущества тем компаниям, которые непосредственно на них расположены. Эти компании лучше других понимают интересы местных потребителей, да и потребители часто хотят покупать или обслуживаться «у своих». Пользуясь территориальным принципом, некоторые компании строят очень хороший бизнес.

 

Производственно-строительная фирма «Амикрон» (г. Кобрин), начиналась с продажи подвесных потолков. Сейчас, это группа компаний, предлагающая самый широкий спектр стройматериалов для внутренней и внешней отделки. Есть еще и пластиковые окна и сантехника. А еще есть производство кованых изделий (перила, ограды, решетки), водостоков и других металлоконструкций, железных и бронированных дверей. И собственное строительное подразделение. Казалось бы несколько разношерстный спектр товаров/услуг. Но все становится на места, если озвучена миссия компании: обеспечивать строительные и отделочные работы в регионе на высоком уровне. Получается, что важен не столько ассортимент, сколько способность компании помочь региональному строителю или застройщику эффективно решить его задачи на местах.

 

Работая на ограниченной территории, фокусируясь на небольших рынках, которые менее привлекательны для известных игроков, и постепенно бросая им вызов можно добиться многого. Впрочем, «известные» тоже не пренебрегают территориальным подходом. Например, Coca-Cola стремится не только поддерживать свой имидж международной корпорации, но и расставляет везде свои ящички-холодильники, чтобы быть доступной территориально – на расстоянии вытянутой руки.

 

Близость к потребителю. Территориальный принцип не единственное, что может сделать вас близким своему потребителю. Иногда значительно важнее деловая близость. Сходство по образу действий и даже по образу мыслей. Чтобы добиться подобного соответствия, важно понять поведение потребителя и выстроить соответствующим образом обслуживание.

 

Одна минская компания около 10-ти лет работала, как и другие подобные фирмы, в сфере оптовых продаж электрооборудования для промышленных предприятий. Так же как и все, она стремилась увеличивать количество клиентов и снижать цены. Это не очень помогало росту продаж. Прорыв в бизнесе наступил, когда была избрана близость к потребителю, основанная на его поведении. Внимательно наблюдая за тем, как покупают снабженцы, руководство компании выработало иную стратегию работы. Отражением этой стратегии стало новое название фирмы – «Служба энергетика» и слоган «Весь заказ за один раз!». Естественно, изменился и стиль продаж, и обслуживание в соответствии с этим слоганом. Тем самым, были реализованы чаяния лучших клиентов, которым надоело разыскивать необходимые комплектующие по разным фирмам, выписывать десятки счетов, ездить по складам и т.д. При этом можно было не понижать, а повышать цены, поскольку появилась дополнительная выгода, а может даже и новый продукт – новое УТП (хотя ассортимент товаров остался практически тем же). В результате – серьезный рост объемов продаж и, что особенно важно – прибыли.

 

Эмоциональная привязанность.

Когда я выбирал себе очередной автомобиль, долгое время расспрашивал у всех знакомых и незнакомых (в том числе таксистов) об особенностях нескольких торговых марок. Интересный феномен, я заметил: 3 из 4-х водителей BMW говорили, словно повторяя друг за другом, о том, что никогда не пересядут на машину другой марки. Только на BMW, но более новый или с «пятерки» на «семерку». Оказалось, мое маленькое исследование отражало уже известную общую тенденцию. Что это? Серьезное преимущество данной марки автомобиля? И да и нет. Просто компания BMW (помимо всего прочего) специально позаботилась о том, чтобы создать у пользователя то, что называется эмоциональной привязанностью. Владельцы BMW «просто» влюбляются в свой автомобиль.

 

Как это удалось BMW лучше спросить у BMW. А вот как компания Nestle работает над нашей эмоциональной привязанностью, это мы можем видеть каждый день. Этим занимаются два полярника, на которых сколько ни смотришь по ТВ, а все равно вызывают улыбку (на фоне – чашечки кофе, разумеется). Или другие ребята, которые все хотят «нежнее, еще нежнее». И ведь, заметьте, никто не говорит вам: «Покупайте шоколад!» Просто как-то начинаешь чувствовать себя к этому шоколаду несколько нежнее.

 

А еще полезно, когда клиент эмоционально привязывается к конкретному сотруднику компании. Конечно, есть некоторый риск. Вдруг сотрудник уйдет и заберет с собой клиента. Но это уже вопрос из другой области – управления персоналом, в части создания мотивации и лояльности.

 

Что же, осталась последняя стратегическая линия – «превосходство». Но это и несколько общих рекомендаций – в следующем номере.

 

Окончание следует.

 

Литература:

1. Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале. «Бизнес в стиле фанк». СПб. 2004.